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Jio lanza su red mientras las empresas de telecomunicaciones luchan por usuarios con bajo ARPU

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Un fenómeno curioso se está desarrollando en los barrios bajos de la Ciudad Máxima de India, Mumbai. El gigante de las telecomunicaciones Jio está enviando pequeños batallones de vendedores a zonas de bajos ingresos, como Kamraj Nagar y Ramabhai Ambedkar Nagar en Ghatkopar East, a bordo de las olas de los residentes más pobres de Mumbai en la plataforma de telecomunicaciones de Jio. El objetivo demográfico, un ejecutivo de atención al cliente le dijo a The Ken, es clientes con poco para gastar: aquellos que compran paquetes de recarga tan bajos como Rs 50.

Desde su lanzamiento, Jio, propiedad de Mukesh Ambani, se ha esforzado por crecer rápidamente. De hecho, en la parte posterior de sus paquetes de datos asequibles, la compañía ha visto aumentar su base de suscriptores a más de 228 millones a fines de julio, según datos de la Autoridad Reguladora de Telecomunicaciones de la India (Trai). El renovado enfoque de la compañía en los más pobres de la India es una extensión de este apetito insaciable por el rápido crecimiento. “Cada vez que necesitamos los números, vamos a barrios bajos y realizamos campamentos”, afirma el ejecutivo de atención al cliente de Jio.

Los campamentos a los que alude son campañas de ventas donde los ejecutivos establecen pequeños quioscos. En estos quioscos se ofrece todo lo que uno necesita para aprovechar la eterna fuente de datos móviles asequibles de Jio. Jio SIM y el teléfono de bajo costo de Jio, el JioPhone. El JioPhone, con un precio de Rs 1.500 ($ 20.28), está diseñado para redes 4G y admite una gran cantidad de aplicaciones Jio para música, videos, televisión y noticias, de forma gratuita.

Y su apuesta parece estar dando sus frutos

Para los clientes de bajos ingresos, el JioPhone ofrece una de las rutas más indoloras hacia la autopista de datos 4G. No es de extrañar entonces que un ejecutivo de atención al cliente de Jio en Goregaon, Mumbai, diga que el enfoque en áreas de bajos ingresos está dando sus frutos. Las ventas del JioPhone han sido rápidas en los campamentos.

Para reducir aún más la barrera de entrada, el ejecutivo de atención al cliente permite que aproximadamente el 75-80% de las ventas de JioPhone en barrios bajos se realicen a través de un programa de intercambio. A través de estos, se intercambian teléfonos con funciones 2G anteriores para reducir el costo más cerca de la marca de Rs 1,000 ($ 14.91). Incluso si alguien no posee los documentos requeridos para un teléfono o una SIM, los ejecutivos de ventas de Jio obtienen un proxy que ya ha finalizado el proceso Conozca a su cliente (KYC) para comprarlo, revela el segundo ejecutivo.

La firma de corretaje CLSA estima que Airtel perderá 5 millones de clientes en el trimestre de septiembre de 2018. CLSA dice que esto se debe principalmente al JioPhone. Del mismo modo, unos meses antes de su reciente fusión con Vodafone India, Idea Cellular también comenzó a sentir el calor del JioPhone. El recuento de suscriptores de Idea al final del trimestre de junio de 2018 cayó en 6.6 millones respecto al trimestre anterior. Durante una llamada de analista en julio, Himanshu Kapania, el ex CEO de la compañía, dijo que el JioPhone estaba consumiendo su participación de mercado. Jio, Airtel y Vodafone Idea no respondieron a repetidas llamadas y correos electrónicos para hacer comentarios al momento de la publicación.

El ataque de Jio no ha quedado completamente sin respuesta. En 2017, Bharti Airtel lanzó el programa “Mera Pehla Smartphone” (Mi primer teléfono inteligente) para impulsar los teléfonos inteligentes con tecnología Airtel a clientes con bajo ARPU a precios subsidiados. Mientras tanto, Idea ha jugado con sus paquetes y tarifas para tratar de detener la creciente ola de Jio. Parece haber un consenso en la industria de que el camino hacia la cima es a través del nivel más bajo de usuarios. ¿Pero quién está mejor ubicado para ejecutar esta estrategia?

Característica de compulsión del teléfono de Jio

El desafío ahora es ganarse a estos usuarios de teléfonos con funciones, que generalmente son clientes de voz 2G y de bajo ARPU. Y no será fácil: este grupo demográfico no siente la necesidad de comprar un teléfono inteligente y tiene poca o ninguna comprensión de Internet.

Claramente, los fines justifican los medios para Jio. Y en este caso, según las fuentes, el objetivo es alcanzar los 400 millones de suscriptores en los próximos dos años. Jio está apostando que los teléfonos con funciones y los clientes con bajos ingresos promedio por usuario (ARPU) serán clave para esto.

Aprovechar los escasos recursos de la comunidad.

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Todas las opciones son muy importantes, ya que este es un juego de bajo costo y alto volumen. El diferencial en los costos de fabricación entre la jeringa más y la menos costosa puede ser solo un par de paise. El pavimento se puede salvar de varias maneras: logrando economías de escala; o eligiendo material de calidad inferior, cortando esquinas en fabricación o control de calidad, o no invirtiendo en vigilancia posterior a la comercialización.

Das dijo que la forma de encontrar empresas que tengan productos de buena calidad es mirar la participación de mercado. “Los dispositivos médicos son un negocio de reputación; es un negocio fiduciario más que un negocio de tecnología, por lo que es difícil no ser confiable y sobrevivir mucho tiempo “, dijo.

HMD suministra

En la métrica de la reputación, cuatro compañías lo están haciendo bien: HMD tiene casi el 60% del mercado. Y tres compañías extranjeras, BD, la alemana B Braun Melsungen AG y la japonesa Nipro, tienen fama de agujas particularmente afiladas. Donde HMD suministra todo tipo de hospitales y farmacias en todo el país, las compañías extranjeras venden principalmente a costosos hospitales corporativos en ciudades de nivel 1.

En este extremo en el espectro de excelencia, hay poca diferencia en la calidad. HMD suministra a la OMS y UNICEF, mientras que las otras compañías son de países con estrictas normas sobre dispositivos médicos. Y, sin embargo, la MRP de las jeringas puede variar mucho, según la marca. Una jeringa de 5 ml de HMD cuesta Rs 6.50 ($ 0.09), mientras que una similar de BD cuesta Rs 14.50 ($ 0.20) y una de LifeLong, un fabricante de jeringas en Gurugram, cuesta Rs 23 ($ 0.31). Un hospital que vende HMD obtendría una ganancia del 376%, mientras que un hospital que elija Lifelong ganaría tres veces más, una ganancia del 1,011%.

Los altos márgenes de beneficio en los negocios no son inusuales. La crema para aliviar el dolor Moov se vende en Rs 120 ($ 1.63) pero cuesta solo Rs 12 ($ 0.16) para que la compañía la fabrique, según los mayoristas. Reckitt Benckiser Group PLC, el propietario de Moov, gasta el doble en publicidad en televisión y radio. Una crema similar, Zandu Balm, propiedad del grupo Emami, se vende a Rs 35 ($ 0,48) pero le cuesta una pequeña fracción a la empresa. Un bolso Louis Vuitton definitivamente cuesta mucho menos que su precio de $ 1,500 (Rs 1.10 lakh).

Pero una jeringa no es como estos productos porque es una parte indispensable de la mayoría de los tratamientos. Y cuando en el caso de Moov o un bolso de mano, el consumidor puede ejercer su derecho a elegir un producto costoso, la decisión de la jeringa generalmente le corresponde al hospital o al laboratorio de diagnóstico.

Eso significa que el consumidor de la jeringa en el mercado competitivo no es usted ni yo. Más bien, se trata de hospitales, farmacias y laboratorios de diagnóstico. Y es para satisfacer sus necesidades y resultados que la industria de dispositivos médicos ha evolucionado.

¡Rebaja! ¡Rebaja!

Existe una inmensa competencia, lo que significa que los fabricantes harán lo que sea necesario para aumentar el volumen de ventas. Una estrategia es imprimir un MRP más alto y dar a los hospitales una razón distinta a la calidad para elegir su marca. El hospital adquiriría el producto a un precio muy rebajado (“precio para negociar”) pero lo vendería a los pacientes con un alto MRP, obteniendo ganancias significativas. La diferencia entre el precio de negociación y MRP se conoce como el margen de negociación. Cuanto mayor sea el margen, mayor será el margen de beneficio potencial de un producto.

En el abarrotado mercado médico del sur de Bengaluru, una escalera llena de basura y pintada de paan conduce a una sucia tienda mayorista de una habitación. Los estantes de metal están abastecidos con suministros médicos en envases de cartón, 100 piezas por caja. Si los Distribuidores Prabha están aprovechando los inmensos márgenes de ganancias disponibles en el sector de dispositivos médicos, ciertamente no se refleja en las instalaciones lúgubres del propietario Venkatesh o en su PC de escritorio anticuada. Cuando un jornalero interviene para pedir un día libre el domingo para una reunión familiar, Venkatesh lo rechaza bruscamente. Él mismo trabaja los domingos.

Venkatesh es el último, pero uno en la cadena de suministro de HMD, que podría tener hasta siete capas o tan solo dos. Venkatesh obtiene de su proveedor la jeringa de 2 ml de la marca “Dispovan” de HMD por Rs 1.38 ($ 0.019) por pieza. Está dispuesto a vender a Rs 1.55 ($ 0.021) por pieza, que es un aumento del 12%. Si Venkatesh no valorara la jeringa de manera competitiva, el hospital iría a otros mayoristas en Sultanpet y obtendría un mejor trato. Es un mercado libre.

El hospital vendería la jeringa a MRP de Rs 4.50 ($ 0.06), obteniendo una ganancia del 200%.

 

Dentro del mundo enredado de la fabricación de jeringas

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En 2015, Vivek Sharma ingresó al Hospital Max Super Specialty en Gurugram y lanzó una guerra comercial.

Tres años más tarde, las acciones de los trabajadores sociales han resultado en una amplia investigación sobre las prácticas de ventas en hospitales de súper especialidades en Nueva Delhi, particularmente en lo que se refiere a dispositivos médicos.

Sharma, a quien The Ken no pudo alcanzar, compró una jeringa desechable de 10 ml fabricada por el fabricante estadounidense Becton Dickinson and Company (BD) en la farmacia del hospital al precio minorista máximo (MRP) de Rs 19.50 ($ 0.27). La jeringa tenía un tapón verde y la marca “Esmeralda”. Luego, Sharma fue a una tienda de medicina fuera del hospital y pidió una jeringa BD Emerald, de 10 ml. El MRP fue de Rs 11.50 ($ 0.16); Sharma recibió un descuento y pagó 10 rupias ($ 0.14).

Siguiendo el camino correcto

La siguiente parada de Sharma fue la Comisión de Competencia de la India (CCI), el regulador de la competencia, donde presentó una queja contra el hospital y el fabricante de jeringas. Los dos estaban coludiendo con los clientes de vellón al establecer un MRP más alto para un producto que está disponible de manera más barata en el mercado abierto, alegó. CCI remitió el caso al Director General (DG), y el 31 de agosto, la DG dictaminó que no había una colusión específica entre BD y el hospital. Además, el Director General dictaminó que la jeringa que Sharma había comprado en el hospital era diferente de la que había comprado en la farmacia.

¿Lo que da? ¿No es una jeringa de 10 ml de una compañía, comprada en una tienda, todavía es una jeringa de 10 ml de la misma compañía? ¿Y cómo se baja un hospital cargando Rs 19.50 en una jeringa que cuesta mucho menos en otros lugares?

Si eres un indio promedio, es probable que obtengas tres pinchazos de aguja cada año. En 2012, se administraron unos 3 mil millones de inyecciones en todo el país, según la Organización Mundial de la Salud. Con un MRP promedio de Rs 6 ($ 0.08) una jeringa, que conserva un mercado de Rs 1.800 millones de rupias ($ 245 millones). Por lo tanto, no es sorprendente que lo que comenzó como una cruzada de un trabajador social por los derechos del consumidor se haya transformado en una lucha feroz entre los fabricantes para proteger y aumentar sus negocios. Por un lado, son predominantemente empresas indias, y por el otro, empresas extranjeras.

Aparentemente, están luchando por el costo de los consumibles médicos (la jeringa, en particular) para usted, el consumidor. Pero en realidad, se trata de participación de mercado, márgenes de ganancias y resultados.

El gobierno indio está decidiendo si debe ser árbitro. Si lo hace, sus regulaciones podrían determinar qué implante cardíaco, jeringa y otros dispositivos similares recibe un paciente en un hospital. Esto, a su vez, daría forma al sector de dispositivos médicos de la India, que se espera que alcance Rs 60.200 millones de rupias ($ 8 mil millones) para 2020.

“El problema no es solo en las jeringas, el problema es universal en todos los productos médicos desechables, consumibles e implantes”, dijo Rajiv Nath, director gerente conjunto de Hindustan Syringe & Medical Devices Ltd (HMD), una de las compañías de jeringas más antiguas de la India. “Usted, como consumidor, ¿ha ganado en los últimos cinco años? Los precios de muchos productos médicos desechables han bajado porque los aranceles de aduanas han bajado, el precio [de fabricación] ha bajado debido a la competencia. ¿Ganó con esto?

La jeringa, deconstruida

La jeringa comienza como una elección de gránulos de polímero y acero inoxidable en las fábricas de Haryana, que es el lugar de fabricación de dispositivos médicos de baja tecnología en la India. Los trabajadores vierten polipropileno fundido, un plástico de grado médico, en moldes para hacer el barril y el émbolo. Calientan suavemente la goma, la colocan en un molde calentado y la comprimen para hacer el pistón de goma. El acero inoxidable se estira en tubos llamados cánulas para hacer agujas finas, con puntas biseladas lo suficientemente afiladas como para perforar la piel. La punta se puede moler o cortar. A veces, se agrega lubricación a la aguja. El dolor de un pinchazo proviene de la punción, así como de la suavidad con la que la aguja ingresa al tejido.

“Uno de los mayores determinantes es la calidad de la aguja. Al final del día, eso es algo que golpea al paciente. Prefiere pagar un poco más por una aguja que no hace que un paciente grite cada vez que la clava en él o ella “, dijo Probir Das, presidente de la Federación de Cámaras de Comercio e Industria de la India (FICCI) y ex ejecutivo en BD.

Los trabajadores ensamblan la jeringa y la empaquetan en cuartos limpios, con cinta rígida, una ampolla menos rígida o mangas de plástico de flujo flexible. La diferencia entre las dos jeringas BD Emerald de 10 ml en el caso Sharma fue que la del hospital estaba llena de ampollas, mientras que la del consultorio médico estaba envuelta, según el informe de la DG al que accedió The Ken. Y no, el embalaje en blíster no tiene en cuenta el aumento de Rs 8 en MRP en Max Hospital.

El invierno se está encogiendo. Así es la necesidad de ropa de invierno

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Los últimos 10 años han sido testigos de los inviernos más cálidos en la historia registrada de la India; A nivel mundial, 15 de los 16 años más cálidos registrados han ocurrido desde 2001. Y las empresas de todo el mundo se han esforzado por comprender cómo los cambios climáticos han afectado lo que los consumidores comen, beben, conducen y se entretienen. Un sector que realmente ha estado sintiendo el calor es la ropa.

Los inviernos se están volviendo más cortos y cálidos, afectando fuertemente a los fabricantes de ropa de invierno, particularmente en los mercados clave del norte y noreste de la India. En los últimos dos años, se estima que las ventas de ropa de invierno en la India han disminuido en al menos un 10-12%, según la Asociación de Fabricantes de Ropa de la India (CMAI).

La corriente

Las colecciones son cada vez más pequeñas y las telas más ligeras. Las lanas están siendo expulsadas cada vez más de las colecciones de ropa de invierno. La logística se ve interrumpida, al igual que la producción. Quedan sobrantes de stock, recortes de precios y ventas de liquidación. Los márgenes están bajo presión y los ingresos están cayendo en picado. Pero, “no hay registro de todo esto”, dice Rahul Mehta, presidente de CMAI. “Ninguna empresa de consultoría o agencia de investigación ha estado rastreando ropa de invierno, y mucho menos el impacto del cambio climático en sus ventas”.

Por supuesto, India no es el único país con inviernos cada vez más pequeños. Está el Reino Unido, donde el clima inusualmente cálido puede costar a los minoristas no alimentarios $ 51.3 millones por semana por cada aumento de temperatura, según un análisis realizado por Met Office y el British Retail Consortium (BRC). En Nueva Zelanda, el invierno se ha acortado un mes en los últimos 100 años, mientras que el clima europeo inusualmente cálido ha llevado a la disminución de las ventas de una de las marcas de moda rápida más grandes Hennes & Mauritz AB, mejor conocida como H&M.

Todo esto impacta en los negocios. Ken habló con más de media docena de compañías de indumentaria para analizar los cambios que han experimentado dichas marcas y los desafíos que les esperan a estas empresas en el futuro cercano.

Fuera con las lanas, con las sábanas

El año fue 2015, el quinto año más cálido en India desde principios de 1900 y el primero cuando los distribuidores de la marca de ropa con sede en Ludhiana Monte Carlo vieron una caída en las ventas de suéteres de lana. Una novedad en los 34 años de historia de la compañía. Si bien el impacto fue pequeño, sus ondas continuaron sintiéndose en 2016; los distribuidores se quedaron con el stock del año anterior. De hecho, 2016 fue el año más cálido en la historia registrada de la India, y 2017, el cuarto más cálido. “Los inviernos en India han bajado de un período de cinco meses a solo dos meses. Las temperaturas de invierno en noviembre están por encima de lo normal y después de enero comienzan a aumentar nuevamente ”, dijo Mahesh Palawat, meteorólogo jefe de la firma de servicios meteorológicos Skymet.

En el proceso, los minoristas de ropa exterior como Blackberrys, Woodland, Numero Uno y Kapsons han luchado para mantenerse al día con las temperaturas más cálidas. Si bien las ventas totales de invierno han seguido creciendo para la mayoría de las marcas debido al alto valor de la ropa de invierno, una estimación común dice que el valor de cuatro camisetas de verano es igual a un suéter, Monte Carlo dijo que las telas han sufrido un cambio después de 2015. “Hay chaquetas de algodón y camisetas de manga larga que se venden cada vez más. Hemos introducido suéteres de algodón y ahora también estamos agregando suéteres de lino a nuestra colección ”, dijo Rishabh Oswal, directora ejecutiva de Monte Carlo.

Este fenómeno de la tela no se limita a Monte Carlo. En los últimos dos años, al menos el 15% de las lanas gruesas en las colecciones de Numero Uno han sido reemplazadas por otras más livianas como el algodón y el lino, que han tenido una demanda excesiva. Por ejemplo, las chaquetas sin mangas, un producto antiguo de Numero Uno, han visto un aumento repentino de la demanda en los últimos años, “después de lo cual, la compañía ha expandido la línea de productos para acomodar múltiples telas más ligeras (como algodón, lino y mezclilla) “, Dice Narinder Singh Dhingra, presidente y director general de Numero Uno Clothing Ltd.

En el caso de las marcas Arvind Lifestyle de Bengaluru, el 70% de la nueva tela es ligera. Incluso las pesadas chaquetas de algodón están siendo reemplazadas por algunas fibras más suaves. “Hay un mayor ancho de ropa ligera y abrigada, en lugar de una selección más amplia de ropa de invierno pesada”, dijo Alok Dubey, director ejecutivo de la división de marcas de estilo de vida de Arvind Lifestyle Brands Limited. La compañía opera cinco marcas de indumentaria: USPA, Ed Hardy, Flying Machine, True Blue y The Children’s Place.

Si bien mucho de esto tiene que ver con el clima, el negocio también tiene que lidiar con otros cambios.

 

 

Info Edge tiende a invertir en 3-4 empresas cada año

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Las ganancias no son todas ganancias de papel tampoco. En la ronda de financiación anterior de Zomato, Info Edge ganó Rs 330 millones de rupias ($ 45 millones) vendiendo una participación del 6%. También ha hecho algo similar con Policybazaar, cobrando progresivamente algunas de sus ganancias vendiendo acciones a nuevos inversores, mientras ve que el valor de las acciones no vendidas continúa aumentando.

“El pensamiento [detrás de estas inversiones] era muy simple. Teníamos efectivo en nuestros libros y sentimos que hay muchas oportunidades por ahí; muchos buenos empresarios que intentan hacer cosas, muchos de los cuales no se pueden hacer internamente. Nuestras manos están llenas con cuatro unidades de negocios. Pensamos que podemos crear valor para nuestros accionistas invirtiendo en empresas de calidad ”, dice Bikhchandani.

¿Qué sigue?

Pero para (mal) citar a Benjamin Parker, con grandes éxitos de inversión vienen grandes expectativas de valoración. Muchas corredoras de bolsa ahora valoran a Info Edge como una empresa de capital de riesgo, al valorar su negocio e inversiones independientes por separado.

Motilal Oswal, por ejemplo, valora la contribución de Zomato al valor de las acciones de Info Edge en Rs 193 ($ 2.64) por acción y Policybazaar en Rs 85 ($ 1.16). Estos dos constituyen la porción más grande en su suma de la valoración de partes de la compañía. Su contribución a la valoración actual de Info Edge se estima en 2.350 millones de rupias ($ 320 millones) y 1.040 millones de rupias ($ 142 millones) respectivamente. Eso es más que la contribución de las propias compañías del grupo # 2 y # 3 de Info Edge: 99 Acres y Jeevansathi. (La contribución de la primera a las acciones de Info Edge está valorada en Rs 131 por acción ($ 1.79), mientras que la contribución de la última está valorada en solo Rs 25 ($ 0.34)).

Dicho de otra manera, las inversiones iniciales de Info Edge ahora son las colas (unicornio) que menean al perro.

Aun así, Bikhchandani no está buscando crear un equivalente indio de GV. GV, anteriormente Google Ventures, es el brazo de capital de riesgo de la empresa matriz del gigante de búsquedas Google, Alphabet. Invierte en negocios tecnológicos en etapa inicial. Bikhchandani prefiere mantener las cosas en casa. Esto ha llevado a que Info Edge se convierta en la segunda compañía tecnológica india en hacer apuestas de inversión a través de una compañía existente (la compañía de viajes MakeMyTrip es la otra).’

Como no invierte a través de un fondo de capital de riesgo, Info Edge también está libre de una restricción importante que obstaculiza los capital de riesgo típicos: los plazos de salida. “Los VC generalmente tienen plazos establecidos. Deben devolver dinero a los LP (Socios limitados) después de 8-10 años. Tenemos capital permanente y no hay plazos de salida. En Policybazaar, invertimos por primera vez en 2008. 10 años después, todavía estamos invirtiendo “, dice un miembro del equipo de inversión de Info Edge.

Pero no ser un fondo de capital riesgo típico también tiene sus inconvenientes, y estos inconvenientes son cada vez más evidentes.

Épocas de cambios

Para encontrar su próximo Zomato o Policybazaar, Info Edge cuenta con un equipo de cinco personas cuyo único objetivo es buscar posibles negocios en los que invertir. El equipo está encabezado por el fundador Sanjeev Bikhchandani, con el apoyo adicional proporcionado por los equipos legales y financieros de Info Edge. Cada mes, el equipo se reúne con 150-200 startups, según Info Edge.

150-200 reuniones de inicio en un mes es un número significativo para la mayoría de las empresas de capital de riesgo, y mucho menos un negocio de Internet que cotiza en bolsa que lo hace como una especie de concierto secundario. El número tampoco coincide con las inversiones reales que finalmente realiza Info Edge, aproximadamente cuatro al año. Por lo tanto, para un observador casual, Info Edge parece encontrarse con demasiadas nuevas empresas o realizar muy pocas inversiones.

Si bien esta configuración ha servido bien a Info Edge hasta el momento, no se acumula en la mayoría de los fondos de capital de riesgo. Los fondos de capital de riesgo generalmente tienen un equipo de inversión de 10 a 15 personas que ayudan con el abastecimiento y la realización de acuerdos. La calidad de este equipo determina la calidad de las inversiones que obtiene el fondo. Con más manos en la cubierta, parece que el flujo de negocios en cualquier fondo de capital de riesgo decente sería mayor que Info Edge, y la empresa enfrentaría una fuerte competencia, especialmente en negocios importantes.

Y luego está el problema con el enfoque de inversión de Info Edge. La compañía solo está interesada en la inversión inicial. “Nuestros primeros cheques generalmente están en el rango de $ 1-3 millones. La estrategia es ingresar a las empresas temprano con una pequeña cantidad de dinero y, a medida que la empresa entrega, seguir duplicando “, dice un miembro del equipo de inversión de Info Edge.

Además de sus unicornios, la compañía de clasificados ha invertido en una serie de pequeñas empresas emergentes que van desde bienes raíces, educación, mercado B2B hasta tecnología agrícola. En cada una de estas compañías, Info Edge, como inversor temprano, tiene una participación minoritaria significativa.

 

Es una plataforma de internet. Es una sociedad de cartera. Es un fondo de capital de riesgo. ¡Es el borde de información!

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Fue una demostración que llevó a Sanjeev Bikhchandani, el fundador del gigante de anuncios clasificados en línea Info Edge, a aceptar la visión de Policybazaar. El año era 2008. En ese momento, la comparación de pólizas de seguros en India era un concepto innovador, y Yashish Dahiya, fundador de Policybazaar, estaba buscando a alguien que respaldara su plataforma de comparación de seguros. En una reunión con el fundador de Info Edge, hizo una afirmación audaz. Dahiya, a pesar de no tener conocimiento de las compras de seguros de Bikhchandani, le dijo que estaba pagando un 60% demasiado por su seguro de automóvil. Efectivamente, probó este reclamo utilizando su plataforma de comparación de políticas. Esto despertó el interés de Bikhchandani y, poco después, Info Edge se convirtió en la primera compañía en invertir en Policybazaar.

Lucha para ser real

Esa apuesta, Rs 20 millones de rupias ($ 2.73 millones) para el 49% de la empresa matriz de Policybazaar, ETech Aces, ha generado un gran valor para Info Edge. Hoy, incluso después de que múltiples rondas de financiación de riesgo en Policybazaar han visto que la participación se reduce del 49% al 13,6%, la participación de Info Edge está valorada en Rs 402 millones de rupias ($ 54,8 millones). (Sin duda, Info Edge invirtió otros $ 50 millones en la última ronda).

Con Policybazaar entrando en el sagrado club de unicornios (nuevas empresas valoradas al norte de mil millones de dólares), Info Edge se ha encontrado en una posición única. La compañía, la firma de Internet de consumo más antigua de la India, de repente tenía dos unicornios en su gatito de inversión: la plataforma de descubrimiento de alimentos Zomato era la otra. La mayoría de los capitalistas de riesgo matarían por tener dos apuestas de unicornios tempranas en su cartera.

Pero Info Edge no es una firma de capital riesgo.

No obstante, con inversiones como estas, ha encontrado una forma única de crear valor para sus accionistas. Han proporcionado un gran impulso a la valoración de la empresa, y no sería un error llamar a Info Edge una de las favoritas del mercado de valores. Solo en los últimos tres meses, el precio de sus acciones ha aumentado más del 14%, mientras que ha visto un salto cercano al 46% en el último año. A partir del 26 de octubre, sus acciones se cotizaban a 1.595 rupias ($ 21,81).

A diferencia de los capitalistas de riesgo, que necesitan devolver la mayor parte de sus ganancias de inversión a sus propios inversionistas (socios limitados (LP)), Info Edge no tiene esa compulsión. Porque sus apuestas se financian con efectivo generado por sus propios negocios. Entre ellos destaca su plataforma de reclutamiento, Naukri.com, además de otras plataformas como 99Acres (bienes raíces) y Jeevansathi (matrimonios).

Pero como vertical vertical insignia de Info Edge, el liderazgo de Naukri en el negocio de reclutamiento es el motor que ha impulsado las inversiones de la compañía. El efectivo en los libros de la compañía (Info Edge) aumentó de 478 millones de rupias ($ 65.2 millones) en el año fiscal 2014 a 1.606 millones de rupias ($ 219.8 millones) en el primer trimestre del año fiscal 19, principalmente impulsado por Naukri. Desde el año fiscal 2014, Info Edge ha registrado un crecimiento de ingresos del 16% interanual (YoY), con su margen operativo ahora en un saludable 33%.

Claro, la situación puede parecer optimista a primera vista. Pero Info Edge está realmente en una encrucijada. Incluso mientras permaneció arraigado a sus prácticas probadas y comprobadas, el terreno se ha movido debajo de él. Las propias propiedades de Info Edge están siendo desafiadas. Naukri especialmente. A medida que el panorama de recursos humanos evoluciona, las contrataciones se automatizan cada vez más, las empresas se están involucrando en el reclutamiento basado en datos y las expectativas de los candidatos sobre plataformas de trabajo están aumentando. Y aunque sigue siendo un líder del mercado, Naukri no ha seguido el ritmo del progreso.

El espacio de inversión inicial, donde antes existían suficientes oportunidades para que Info Edge recogiera diamantes en bruto desde el principio, ahora está abarrotado de inversores cargados de efectivo que rocían y rezan. Los unicornios potenciales no son una especie en peligro de extinción, pero a diferencia de 2008, tienen muchos pretendientes para elegir.

Entonces, ¿a dónde va Info Edge desde aquí? ¿Puede permitirse continuar confiando en los altos rendimientos de sus inversiones? ¿O debe duplicar sus negocios principales para seguir siendo el favorito del mercado?

Unicornios Wag El Perro

Por parte de Info Edge, puede ser tentador apegarse al status quo que ha establecido. Después de todo, es lo que llevó a Info Edge a ser el único inversor de fondos no de riesgo en el país con dos unicornios en su establo.

Estos unicornios son regalos que siguen dando. Tome su inversión en Zomato, por ejemplo. Después de la última ronda de financiación de Zomato dirigida por Alipay de China, Info Edge ha visto caer su participación del 30,9% al 27,68%. Pero con una valoración de $ 2 mil millones para Zomato, esta ronda proporcionó a Info Edge un gran impulso de valoración.

 

Una gran ambición

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En India, Envirofit comenzó a operar en 2007 después de convertirse en socio de la Fundación Shell en Breathing Space. Consiguieron sus estufas en tiendas minoristas en aldeas indias. No se vendieron. Resultó que la estufa es un producto de “empuje”.

Las mujeres no entendían por qué sus chulhas necesitaban ser reemplazadas. La mejora de la salud no es una propuesta de venta atractiva; si lo fuera, nadie comería comida chatarra. Las mujeres tampoco conocían la marca Envirofit. Y no controlaban las cuerdas de los bolsos de la casa, por lo que los hombres, a quienes no les importaban mucho los problemas de la cocina, también tenían que convencerse.

En cuatro meses, Envirofit gastó 4 millones de rupias ($ 540,796) en anuncios de televisión y radio. Se utilizaron roadshows, vallas publicitarias y agentes de demostración. ¿El resultado? 20,000 unidades vendidas a fines de 2008, según un informe de la Fundación Shell.

Falta de fondos

Fue un golpe, pero la compañía no podía quemar dinero a este ritmo. Se centró en la venta a fábricas y cooperativas, que tienen consumidores listos en sus empleados, y tuvieron un mayor éxito. Envirofit actualmente no hace afirmaciones sobre los beneficios para la salud de sus estufas de leña, ya que los estudios aún están en curso, pero las estufas mejoran “el ambiente de cocción (tiempo de limpieza, tiempo de cocción, tiempo dedicado a recolectar combustible) para las mujeres que los usan”, dijo Jessica Alderman , director de comunicaciones de Envirofit.

Aún así, Envirofit India sufrió pérdidas cada año hasta 2017, según los registros de Paper.vc y la compañía.

Afortunadamente, la compañía tenía un mentor de bolsillo. Shell Foundation ha invertido $ 26 millones en la compañía, según Gary Almond, gerente de comunicaciones de la Fundación. La compañía ha recaudado al menos $ 49.2 millones en inversiones, según un informe de la Fundación Shell 2018. Shell también ha ayudado a Envirofit a vender créditos de carbono y obtener subsidios en forma de subvenciones, premios e inversores que no esperan rendimientos a tasa de mercado (“capital del paciente”).

Envirofit es un fuerte candidato a la inversión y ha atraído con éxito a inversores orientados al crecimiento y al impacto, dijo Alderman de Envirofit.

En 2012, Envirofit recaudó $ 3 millones en financiamiento de deuda de Calvert Social Investment Foundation Inc., con sede en Maryland. Fue suscrito por una garantía financiera de $ 1,5 millones por siete años de Shell Foundation y Barr Foundation. La garantía estaba destinada a “desbloquear la deuda para madurar aún más el modelo comercial y construir la solvencia crediticia de Envirofit”, dijo Almond de la Fundación Shell.

El mismo año, Envirofit vendió $ 2 millones en créditos de carbono a la Agencia Sueca de Energía en un acuerdo facilitado por la Fundación Shell, según documentos financieros.

Envirofit no es el único beneficiario de Shell Foundation en el sector de estufas. En 2016, Shell ofreció una garantía de préstamo de $ 2 millones a la Fundación Calvert. Calvert, a su vez, dio $ 2 millones a Cardecho BV. Cardecho es un vehículo financiero creado por BIX Capital, que es una colaboración de Shell Foundation, Cardano Development y Goodwill Advisory para financiar empresas de estufas de cocina. Sí, la Fundación Shell suscribió fondos para su propia iniciativa.

La garantía de préstamo permitió a BIX Capital recaudar capital de otros inversores como la Corporación Financiera Internacional, el Banco de Desarrollo Holandés y otros, dijo la Fundación Almond of Shell. El dinero de BIX ha llegado a compañías estadounidenses de estufas avanzadas como BioLite, The Paradigm Project y C-Quest Capital.

Es como si la Fundación Shell trasladara su dinero a varios bolsillos para que pareciera que el sector de las estufas tiene patas, y las empresas pueden aumentar la deuda y las inversiones por su cuenta.

Shell Foundation no está de acuerdo con esta evaluación. “El enfoque de Shell Foundation es crear un ecosistema de apoyo para el acceso a la energía mediante la identificación de barreras y soluciones basadas en el mercado para ellos”, dijo Almond. “Como tal, funciona con múltiples socios que abordan los bloqueadores en el espacio de cocción limpio más amplio y que ayudan a hacer crecer el sector”.

¿Cómo se las arreglará?

Entonces, ¿por qué no simplemente regalar el dinero? Debido a que el dogma predominante en el espacio de la cocina es que es posible ganar dinero y hacer el bien al mismo tiempo. Esto preserva la expectativa de que algún día los inversores recuperarán su dinero.

“Esperamos recuperar completamente la inversión de capital ya que Envirofit ha recaudado fondos con éxito varias veces”, dijo Almond de la Fundación Shell.

Algunos expertos dicen que compañías estadounidenses como Envirofit se han beneficiado desproporcionadamente de la generosidad filantrópica. De hecho, gran parte de los siete fondos creados por GACC para apoyar al sector se destinaron a empresas originarias de Estados Unidos.

La contaminación del aire causada por fuegos de cocción al aire libre causa 3.8 millones de muertes cada año.

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Y, sin embargo, las empresas de estufas han aguantado. A pesar de las escasas ventas; a pesar de las pérdidas a largo plazo; a pesar de una serie constante de estudios científicos que demuestran que sus productos no protegen a los pobres de los peores efectos de la contaminación del aire interior.

¿Cómo?

Fuera de la sartén

Desde la década de 1950, los ingenieros han realizado una serie de estufas de biomasa avanzadas. Las mujeres indias han rechazado a la mayoría de ellas.

Eso no disuadió al importante grupo petrolero Shell Group, que, en 2000, estableció una fundación filantrópica independiente en el Reino Unido para corregir los errores relacionados con la energía y la pobreza. La Fundación Shell.

Dos años después de su inicio, Shell Foundation lanzó el proyecto “Breathing Space”. Gastaría $ 50 millones para distribuir 20 millones de estufas avanzadas para 2012. Pero no solo regalaría estufas. En cambio, crearía un mercado para que las empresas vendan a las mujeres.

En 2010, la Fundación Shell, el gobierno de EE. UU. Y la Fundación de las Naciones Unidas, una filantropía que apoya las actividades de la ONU, lanzaron la Alianza Global para Estufas Limpias (GACC) en la Iniciativa Global Clinton, inaugurada por la entonces Secretaria de Estado Hillary Clinton. Querían recaudar $ 1 mil millones para distribuir 100 millones de estufas para 2020. Y al igual que Breathing Space, buscarían una solución orientada al mercado.

“Tenían este enfoque en el desarrollo de pequeñas empresas, como si de alguna manera la contaminación del aire interior fuera resuelta por tipos que vendieran estufas en las tiendas de la aldea”, dijo Smith de Berkeley. “Entonces, trabajaron mucho en el desarrollo de la industria”.

GACC prefirió cocinas mejoradas por su eficiencia de combustible: se quema menos madera en comparación con los fuegos abiertos. Además, hay menos carbono negro, un componente del hollín que es un potente gas de efecto invernadero de corta duración. Las empresas podrían obtener un flujo alternativo de ingresos vendiendo créditos de carbono a la industria.

GACC no promovió estufas de GLP en los primeros días.

“Los combustibles basados en fósiles estaban mal vistos, ya que no son buenos para el clima”, dijo Fiona Lambe, investigadora del Instituto de Medio Ambiente de Estocolmo. “Así que quedaron fuera de escena, a pesar de que algunos estudios mostraron que incluso si todos los que usaran una estufa tradicional de repente cambiaran a una estufa de GLP, el impacto del calentamiento global sería insignificante”.

Hubo otros problemas con la iniciativa, dijo Smith de Berkeley. La alianza no definió qué es una estufa limpia en los primeros días porque, en aquel entonces, nadie lo sabía.

La Organización Mundial de la Salud solo presentó pautas de contaminación del aire interior en 2014, y al usar esa métrica, la mayoría de las estufas de biomasa no pudieron proteger la salud.

GACC no respondió a la solicitud de comentarios de The Ken al momento de la publicación.

En el fuego

A medida que avanzaban los proyectos de estufas, la evidencia contra sus beneficios aumentó.

En 2012, los científicos publicaron un estudio que rastreaba un proyecto mejorado de estufas en Odisha durante cuatro años y descubrieron que el uso había disminuido con el tiempo. Para el tercer año, las mujeres cocinaban menos de dos comidas a la semana en la estufa. Su salud pulmonar no mejoró.

En 2016, los científicos que trabajan en las zonas rurales de Malawi descubrieron que la estufa mejorada más limpia no reducía la incidencia de neumonía en niños menores de cinco años. También se rompieron repetidamente. Otros estudios han llegado a conclusiones similares. Algunas empresas de estufas con las que habló Ken dijeron que ya no hacen reclamos sobre los beneficios para la salud, dados estos resultados.

Cuando Sailesh Rao, el fundador de Climate Healers, una empresa de estufas sin fines de lucro, fue a la región de Mewar en Rajasthan, descubrió que los aldeanos no usaban estufas mejoradas donadas por organizaciones sin fines de lucro. Las mujeres dijeron que las llamas eran estrechas, quemaban rotis en el medio y dejaban los costados sin cocinar. También se rompieron en seis meses.

Cuando las Naciones Unidas regalaron estufas avanzadas de $ 50, muy limpias y de alta gama, en sus campamentos de refugiados a nivel mundial, los refugiados lo vendieron para comprar pollo y cerveza, dijo Fabio Parigi, director ejecutivo de Sustainable Grill, una empresa italiana de estufas.

La caridad comienza en casa

Para cuando estos estudios llegaron a los titulares, las fundaciones ya habían invertido millones en el sector de las estufas.

“Hay muchas personas que tienen dinero en juego en este negocio”, dijo Rao. “Todos van a perder, ese es el problema que enfrentan. Hay organizaciones sin fines de lucro, que [cada] emplearon de 10 a 15 personas, trabajando en esto, también hay empresas con fines de lucro que están haciendo [estufas] ”.

Para comprender la escala de las intervenciones, considere Envirofit. Una empresa social estadounidense con fines de lucro B-Corp, es la compañía de estufas más exitosa en la actualidad y se ha beneficiado enormemente de la generosidad filantrópica y las inversiones de impacto.

 

 

 

Nestaway no le tiene miedo a Oyo

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Él sonríe y nos saluda.

“Ningún hombre. No estoy realmente preocupado. Realmente no puedes pensar demasiado en estas cosas ”

Es una tarde cálida en Bangalore. Su oficina no tiene aire acondicionado. Ocasionalmente, la gente aparece para darle actualizaciones o para recordarle sobre las reuniones. Con una sonrisa en su rostro, el CEO de Nestaway, Amarendra Sahu, permanece imperturbable.

Si usted fuera el líder del mercado en el fragmentado negocio de alquiler compartido en la India, y un competidor gigante con muchos más fondos y una marca sólida planeara ingresar, es probable que se moleste un poco. Pero no Sahu.

Hay buenas razones para mantener la calma. Es posible que no haya escuchado mucho al respecto, pero Nestaway Technologies, una empresa de servicios de administración de propiedades, es una que ha hecho algo bastante especial. Es una de las pocas compañías tecnológicas que ha hecho avances significativos en el sector inmobiliario. Varios lo intentaron y fracasaron o lucharon, y finalmente se fusionaron con entidades más grandes. Alojamiento. Piso Común. Grabhouse El negocio de alquiler es un negocio difícil. Pero Nestaway se abrió paso. Mediante una combinación de servicios inteligentes, la propuesta de valor adecuada y una expansión cuidadosa y específica, la compañía ahora se encuentra en la cima del negocio de alquileres compartidos en India con 25,000 hogares en su plataforma en ocho ciudades, con un ingreso de 25 millones de rupias ( $ 3.39 millones) el año pasado. Donde muchos se tambalearon, Nestaway tuvo éxito.

Ley de la naturaleza

El dimensionamiento del mercado es más arte que ciencia, pero el censo de 2011 establece que casi 31.56 millones de personas alquilan casas en la India urbana. La mayoría de ellos atendidos por intermediarios y intermediarios, fragmentados por todas partes.

Eso le da a Nestaway un poco menos del 0.08% de participación de mercado. Y, hasta hace muy poco, había poca competencia por parte de un jugador monolítico. Parece que Nestaway es una de esas compañías que se ha encontrado en la rara posición de estar en el lugar correcto en el momento correcto, con un enorme potencial por delante.

Otros parecían pensar eso también. El año pasado, los inversores inyectaron Rs 329.45 millones de rupias ($ 44.9 millones) en la compañía. El mensaje parecía ser: “Ve y obtén el resto”. Nestaway se propuso hacer exactamente eso. Dobla, ejecuta, crece y comienza a tomar más y más pastel. No hay prisa Sin tension.

Sin embargo, eso está cambiando.

Para empezar, Nestaway se está tomando el tiempo para entrar en otros mercados lucrativos como Delhi y Mumbai. Sus gastos están subiendo y la rentabilidad no está a la vista. Probablemente no será por un tiempo. Hay informes de que los inversores de Nestaway están adoptando un enfoque práctico. Entonces el grande. Al ver el alcance de la escala en el espacio de alquileres compartidos, Oyo, que recaudó casi $ 1 mil millones de Softbank en septiembre, está avanzando, con su inversión en una vertical llamada Oyo Living. Hay una gran necesidad de viviendas asequibles en las ciudades indias y el modelo de vida compartida es algo en lo que otros jugadores también apuestan. ¿Podría la entrada de una empresa bien capitalizada en este espacio alterar los planes de Nestaway?

“Realmente no estoy demasiado preocupado”, insiste Sahu.

El sigue sonriendo.

Nestaway y su olla de porcelana dorada

Sahu llama a Nestaway Kotak Mahindra Bank para propietarios. Lo ha usado como taquigrafía para una empresa que se movió ágilmente, se centró en las áreas correctas y puso las rodillas a los titulares más grandes y mejor financiados. La analogía bancaria no se detiene ahí.

“Imagina que somos un banco”, dice. “Eres propietario de una casa. Vienes a depositar tu casa conmigo. ‘Comience a alquilar, maneje todo el dolor de cabeza. Deposite el alquiler al final del mes en mi cuenta “. Desde el momento en que encuentro al inquilino, amueblando la casa, si es necesario, depositando.

Luego va más allá. Agrega servicios. Algunos de los cuales son bastante creativos. Esto incluye proporcionar un seguro al propietario de la casa contra daños. O proporcionar servicios de arbitraje. O contra el inquilino en cuclillas. U otras molestias. Si hay un problema, un ejecutivo de Nestaway está a solo una llamada de distancia.

Esto es lo que hace de Nestaway una opción atractiva para los dueños de casa.

Todos estos servicios tienen un efecto muy importante: reducen el depósito de seguridad que los inquilinos normalmente deben pagar. Nestaway comenzó sus operaciones en Bengaluru, la ciudad que todavía constituye el 50% de las viviendas en su plataforma, y donde los propietarios suelen cobrar alrededor de 10 meses de la renta mensual como depósito de seguridad.

Serie T y la división de las clasificaciones de YouTube

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En algún momento de este mes, un registro de YouTube de casi cinco años se vendrá abajo. El YouTuber Felix Kjellberg, conocido popularmente como PewDiePie, ya no será el rey de YouTube. Sus vastas legiones de suscriptores ya no son la mayor base de suscriptores de la plataforma de transmisión de video. El usurpador al trono es poco probable: el sello de música india T-Series.

El inminente ascenso de la Serie T a la cima ha provocado una especie de feudo, aunque principalmente por parte de Kjellberg. En múltiples cargas de video, ha tomado fotos en la Serie T, su contenido e incluso la legitimidad de sus suscriptores. Incluso dejó caer una pista diss. La batalla por el primer puesto se ha vuelto tan feroz que un YouTuber incluso compró vallas publicitarias en toda una ciudad de los Estados Unidos para decirle a la gente que se suscriba a PewDiePie. También hay una transmisión en vivo de los recuentos de suscriptores de T-Series y PewDiePie para rastrear el evento en tiempo real.

La aparición de T-Series como el jugador más grande de YouTube es algo que apenas podría haberse predicho a principios de 2018. En aquel entonces, T-Series tenía un recuento de suscriptores de alrededor de 30 millones; muy lejos de los más de 68 millones que cuenta hoy. Pero, en retrospectiva, su ascenso parece obvio dada la revolución de datos de la India en los últimos años.

Clima cambiante

La entrada de la compañía de telecomunicaciones liderada por Mukesh Ambani, Reliance Jio, en septiembre de 2016 desencadenó una guerra arancelaria en el sector, lo que provocó un desplome de los precios de los datos. En lo que desde entonces se ha llamado el “Efecto Jio”, el precio promedio de los datos móviles en la India se ha reducido de Rs 152 ($ 2) a Rs 10 ($ 0.14) desde la entrada de Jio, según un informe del Instituto de Competitividad. En la parte posterior de esto, dice el informe, el uso de datos móviles en India aumentó hasta cinco veces, convirtiendo a India en el mayor usuario de datos móviles en el mundo.

Como era de esperar, como lo demuestra el rápido crecimiento de la serie T en YouTube, una gran parte de esta información se está utilizando en los servicios de transmisión de video. En una respuesta por correo electrónico a The Ken, Gautam Anand, jefe de la región de Asia Pacífico para YouTube, lo dice. Según él, hay 245 millones de usuarios únicos de la India y los espectadores activos diarios están creciendo al 100% interanual (interanual).

Con la llegada de más usuarios en línea, India finalmente llegó a YouTube, y la Serie T es simplemente la punta de lanza. Otros sellos de música y agregadores de propiedad intelectual como SaReGaMa, Times Music y Shemaroo también han visto crecer su opinión y el número de suscriptores a medida que los indios buscan saciar su apetito por más contenido regional y de Bollywood.

Todo esto lo convierte en una excelente óptica, pero hay una trampa. Incluso a medida que el consumo de videos de YouTube explota, estas compañías no están ganando suficiente dinero publicitario de la plataforma.

Los ingresos publicitarios de YouTube dependen completamente de AdSense de Google, el programa de monetización de la compañía para diversas formas de contenido. Y con AdSense, el costo por cada mil impresiones (CPM), una unidad utilizada para publicidad digital, en India es abismal. Según el presidente de la serie T, Neeraj Kalyan, incluso para la serie T, que pronto será el canal más grande en YouTube, sus CPM son menos de un dólar. Como resultado, revela Kalyan, un millón de visitas asciende a poco más de Rs 25,000 ($ 346).

Para empeorar las cosas, estos ingresos no se destinan únicamente a los canales. En cambio, YouTube y los sellos de música también tienen que trabajar con agencias de recolección como la Sociedad de Derechos de Interpretación de la India (IPRS) para distribuir regalías de la transmisión de música a compositores, directores de música, autores de canciones y letristas.

Y además de eso, hay una división de 45:55 de los ingresos publicitarios. Una especie de tarifa de plataforma. YouTube conserva el 45% de los ingresos publicitarios, y el resto va para los creadores de contenido. Dado todo esto, ¿YouTube realmente está moviendo la aguja de los ingresos digitales para los sellos de música indios?

Ubicación, ubicación, ubicación

Para responder a esa pregunta, volvamos a la situación de PewDiePie y T-Series y comparemos los dos. Según el sitio web de análisis Social Blade, la serie T tuvo cerca de 2.400 millones de visitas el mes pasado, mientras que el canal PewDiePie registró un poco menos de 224 millones de visitas. En teoría, la Serie T debería ganar un poco más de 10 veces los ingresos publicitarios de PewDiePie. Sin embargo, en realidad, es probable que esta brecha sea mucho menor, porque los CPM, que determinan los ingresos por ingresos publicitarios, dependen de dónde provienen las opiniones.

Existen varias estimaciones sobre el valor de los CPM en todo el mundo. Sin embargo, todos coinciden en una cosa: los CPM en India son notablemente más bajos que en la mayoría de los países más desarrollados.